마케팅 대행사, 광고만 맡기면 안 되는 이유 — 철학부터 4P까지 보는 소울파파 리포트

Soulpapamarketing(소울파파마케팅)의 브랜딩&마케팅 이야기.

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퍼포먼스 마케팅 대행사에 맡겨도 매출이 그대로인 이유

광고는 설득하는 도구가 아니라 증폭하는 도구입니다. 살 이유가 있으면 그 이유를 증폭하고, 없으면 없다는 사실을 증폭합니다. 그래서 살 이유가 약한 브랜드가 예산을 올리면, 안 팔린다는 사실을 더 비싸게 확인하게 됩니다.

ROAS가 오른 달이라고 오른 것만 보지는 않습니다. 오르면 안 되는 방법으로 일시적으로 오른 건 아닌지를 봅니다. 행사 며칠이 한 달 평균을 끌어올린 달, 할인으로 다음 달 매출을 당겨 온 달, 자극적인 훅으로 한 번 사고 떠날 고객만 모은 달에도 ROAS는 오릅니다. 훅으로 모은 고객은 그달 숫자에서 끝나지 않습니다. 광고가 그런 사람을 학습하면 다음 달에도 비슷한 사람을 데려와 효율이 쌓이지 않습니다.

매출도 같은 방식으로 읽습니다. 인플루언서나 공동구매, 협찬, 행사처럼 외부에 의존해서 나온 매출은 브랜드의 힘이 아닙니다. 중요한 건 그 순간의 매출이 아니라, 그때 들어온 사람이 다음에도 사러 오는지입니다. 이렇게 번 매출에 기대면, 다음에 매출이 빠질 때도 다시 행사나 협찬을 찾을 수밖에 없습니다. 이건 본질적으로 악순환이고, 브랜드의 정체성을 훼손하고 DNA를 망칩니다. 그래서 소울파파마케팅은 다른 채널이 만들어 주는 매출을 지양합니다. 브랜드가 자립할 수 있는 구조가 무조건 최우선입니다.

한 달 매출의 등락보다 오래 보는 것이 두 가지 있습니다. 광고 편성이 바뀔 때마다 팔리는 제품까지 바뀌는지, 광고를 줄인 달에 매출이 꺼지는지입니다. 둘 중 하나라도 그렇다면 광고를 멈추는 순간 매출도 같이 멈춥니다. 광고가 미는 제품만 팔리고 나머지가 따라오지 않으면 구성의 문제이고, 첫 구매 고객이 제품을 다 쓸 때쯤 다시 사러 오지 않으면 재구매 장치의 문제입니다. 물론 제품에 본질적인 문제가 없다는 전제에서이며, 본질적으로 문제가 있는 경우 그것부터 해결합니다. 광고 세팅은 그다음 문제입니다. 이렇게 읽은 결과를 매월 한 권으로 묶은 것이 소울파파 리포트입니다.

소울파파 리포트는 무엇을 보는가 — 철학, 광고, 시장, 고객, 비즈니스

소울파파 리포트에서 가장 중요한 것은 균형입니다. 철학과 마켓 사이의 균형입니다. 대표님의 미션은 훼손 없이 전달되어야 합니다. 그렇지만 현실감 없이 허무하게 날아가서도 안 됩니다. 대표님과 소비자를 잇는 지점을 찾아 데이터로 증명하고, 그 지점에서 매출을 만들어 냅니다.

이 균형을 맞추는 기준이 5P이고, 저희 일은 전부 여기서 출발합니다. 5P는 브랜드가 왜 존재해야만 하는지(BP), 소비자에게 어떤 가치를 어떻게 전달할지(VP), 고객의 고통이 발현되는 상황(CEP)과 그 상황에서 겪는 고통(PP), 그 고통을 해결하는, 그 사람들에게 특별한 것(USP)입니다. 리포트에는 5P로 실행한 결과와 다음에 디벨롭할 것을 담고, 이를 광고, 시장, 고객 행동, 그리고 제품·가격·유통·판촉(4P), 네 영역으로 나눠 보여 드립니다.

그래서 분량이 적지 않습니다. 광고 채널이 하나인 브랜드도 25쪽이 넘습니다. 채널마다 효율 분석이 3~4쪽씩 붙어서, 채널이 셋이면 30쪽을 훌쩍 넘깁니다.

그렇다고 보고서에 저희가 하는 모든 과정이 다 적혀 있지는 않습니다. 숫자로 잡히지 않는 일도 있고, 브리핑 자리에서 대표님께 직접 여쭤 확인하는 내용도 있습니다. 그래도 저희는 적어도 브랜드와 함께 실행한 모든 일을 바탕으로 리포트를 쓰고, 브랜드를 이해하고, 전략을 짭니다.

영역	답하려는 질문	흔히 놓치는 지점
5P(모든 영역의 기준)	대표님의 미션이 소재와 제품, 그리고 고객과 만나는 모든 동선과 접점까지 흐트러지지 않고 이어지는가, 그 미션이 소비자의 고민과 어디서 맞닿는가	숫자는 좋은데 미션에서 벗어난 소재, 미션은 맞는데 고객의 고민과 닿지 않는 소구
광고	어떤 소재와 소구가 매출을 냈고, 효율이 변했다면 어느 단계에서 변했는가	행사 며칠이 끌어올린 월 평균 ROAS
시장	고객이 지금 무엇을 검색하고 있고 곧 무엇을 찾게 되는가, 경쟁 제품은 무엇을 말하고 있는가	지금 소재가 기대는 검색어가 줄어드는 중인지
고객 행동	광고로 들어온 사람이 상세페이지 어디에서 떠나고, 누가 다시 오는가	끝까지 읽고도 사지 않고 떠나는 사람
비즈니스(4P)	무엇이 팔리고, 어떤 가격과 구성으로 팔리며, 첫 구매 뒤에는 무엇을 다시 사는가	행사 구성을 뺀 객단가, 행사 때만 몰리는 재구매

고객 행동에서는 이탈이 높은 구간을 원인을 찾는 단서로 씁니다. 어디서 떠났는지 상세페이지 구성과 맞춰 보면 구간마다 원인이 다르고, 고칠 곳도 다릅니다. 상세 전체를 갈아엎는 일은 드뭅니다. 다시 산 사람과 처음 산 사람, 사지 않은 사람이 어떻게 다르게 움직였는지도 봅니다. 방문은 많은데 구매가 적은 페이지도 따로 찾습니다.

표지 바로 다음에는 한 쪽짜리 요약이 붙습니다. 이 쪽은 맨 마지막에 씁니다. 실행 항목이 정해진 뒤에 원인과 해결을 그 항목에 맞춰 쓰고, 요약 쪽의 결론과 분석 쪽의 처방, 6C의 방향을 같은 한 가지로 맞춥니다. 나머지 쪽은 브리핑 시간에 대표님과 넘기며 보는 근거입니다.

브랜드는 이 리포트로 매달 일종의 제대로 된 제안서, 깊이 있는 컨설팅, 분석 전략을 받아 보게 됩니다.

4P까지 넓힌 이유 — 광고 성과는 제품과 가격에서 먼저 정해집니다

효율은 대부분 제품 완성도가 좌우합니다. 시장이 원하는 것과 제품이 주는 가치가 어긋나 있으면, 소재나 예산을 바꿔서는 그 틈을 메울 수 없습니다. 광고 지표가 꺾였는데 매출이 버텼다면, 버틴 매출이 재구매에서 왔는지 검색으로 다시 찾아온 구매에서 왔는지 나눠서 봅니다. 이 숫자는 광고 계정에 없습니다. 4P까지 보는 이유입니다.

4P를 안다는 브랜드는 많습니다. 그런데 기획서를 열어 보면 칸마다 한 줄씩입니다. 제품은 고품질 원료, 가격은 경쟁사 대비 합리적, 유통은 자사몰과 입점 마켓, 판촉은 SNS 광고. 이걸로 4P를 했다고 합니다. 4P는 항목마다 열 개는 채워야 합니다. 패키지 모양부터, 백화점에 들어섰을 때 제품을 왼쪽에 둘지 오른쪽에 둘지까지 봐야 그만큼 나옵니다. 요즘은 매장 없이 자사몰을 열고 택배를 보내면 되니 유통은 더 단순해졌다고들 합니다. 그렇지 않습니다. 고객이 들어오고 나가는 길은 오히려 더 복잡해졌습니다.

Product — 무엇이 매출을 끌고 가는가

고객이 브랜드를 처음 알았을 때부터 다 쓰고 버릴 때까지가 전부 Product입니다. 디자인과 사용감, 재질이 얼마나 오래 가는지, 이름과 세계관, 이 제품을 쓰면 고객이 어떤 사람으로 보이는지를 봅니다. 남에게 없는 기능이 정확히 무엇을 해결해 주는지, 택배를 뜯는 순간의 첫인상, 반품과 교환의 허들과 CS 응대도 살핍니다. 라인업은 미끼 역할을 하는 엔트리, 돈을 버는 히어로, 옆에 두어 히어로가 싸 보이게 하는 앵커로 나눠, 각자 제 역할을 하는지 확인합니다.

큰 품목이 빠진 달에는 평소 가격 판매와 행사 판매를 나눠 봅니다. 그다음에는 빠진 수요가 남은 제품으로 옮겨 갔는지 확인합니다. 옮겨 가지 않았다면 그 브랜드는 제품 하나에 문제가 생길 때 전체 매출이 흔들리는 구조입니다. 처음 산 제품별로 누가 다시 오고 다음에 무엇을 고르는지도 따라갑니다. 그 브랜드의 진짜 알파와 오메가가 무엇인지는 여기서 드러납니다.

Price — 어떤 가격과 구성으로 팔렸는가

가격은 원가에 마진을 얹는 데서 그치지 않고, CAC와 LTV까지 보고 정합니다. 처음에 싸게 깔고 들어갈지, 비싸게 받다가 내릴지, 처음부터 프리미엄으로 갈지, 재고와 시즌, 고객군에 따라 가격을 어떻게 움직일지도 그 기준으로 봅니다. 단품만 팔지 구독과 번들까지 갈지, 간편결제와 무이자 할부를 어디까지 열지도 같이 따집니다. 할인은 조건을 걸어 객단가를 올리거나 구매 주기를 당기는 데 씁니다.

객단가가 올랐다고 좋아할 일은 아닙니다. 행사 세트 하나가 끌어올린 숫자라면, 세트를 빼고 본 평소 주문의 객단가는 그대로일 수 있습니다. 그래서 행사 구성이 든 주문은 빼고 다시 계산합니다. 할인을 자주 하면 원래 재구매하던 고객까지 다음 할인을 기다립니다. 할인을 할 때는 끝난 뒤 가격을 어떻게 정상으로 돌릴지도 같이 계획합니다.

Place — 매출은 어디에서 나오고, 그 채널이 계속 버텨 줄 것인가

예전에는 어느 매장에 깔지가 Place의 전부였습니다. 지금은 고객이 어느 길로 들어와 사고, 어떻게 다시 오는지를 봅니다. 들어오는 길에서는 광고가 한 말을 상세페이지 첫 화면이 받아 주는지, 고객이 어느 구간에서 떠나는지, 장바구니와 결제로 가는 길 어디서 끊기는지를 봅니다.

다시 오는 길도 설계합니다. 재유입은 떠난 사람이 검색이나 알림, 리타겟 광고로 돌아오는 길입니다. 리텐션은 첫 구매한 사람이 두 번째, 세 번째에도 오는지이고, 스티키니스는 다 쓰기 전에도 들를 이유가 있는지, 와서 무엇을 둘러보는지입니다. 주문해서 받기까지 며칠, 받고 나서 효과를 느끼기까지 며칠이 걸리는지도 따집니다.

팝업처럼 오프라인에서 소비자를 만나는 행사도 같이 의논합니다. 현장에서 전환과 신뢰를 높이려면 어떤 재료가 필요한지, 거꾸로 그날 만난 사람과 온라인, 특히 자사몰에서 어떻게 다시 접점을 가질지까지 이야기합니다. 팝업을 열고 끝나는 행사로 남기지 않고, 소비자와 진정성 있게 소통하는 접점을 만드는 것이 목적입니다.

입점 마켓은 경유지이고, 목적지는 자사몰입니다. 둘을 같이 운영한다면 언제까지 같이 갈지 기한을 둡니다. 고객을 어떤 속도로 자사몰로 옮길지 계획이 없으면 자사몰 매출은 늘지 않습니다. 다시 온 사람이 무엇을 보고 갔는지는 자사몰에서만 온전히 브랜드의 데이터로 남고, 단골도 거기서 쌓입니다. 그래서 Place는 이제 고객을 만나는 접점 전체를 말합니다.

브랜드명을 직접 검색해 들어오는 사람은 대개 한 번 와 본 사람이고, 구매는 그 두 번째 방문에서 일어나는 경우가 많습니다. 이 방문은 광고 지표에 잡히지 않아서 시장 영역에서 집계합니다.

Promotion — 무엇을 말할 것인가

SNS 광고를 돌리는 일은 Promotion의 1%도 되지 않습니다. 광고로는 유료 광고와 검색광고, 인플루언서가 있고, 콘텐츠로는 SEO와 숏폼, 브랜드 채널이 있습니다. 첫 구매 혜택과 사은품, 구매 주기에 맞춘 알림톡과 메일 같은 고객 관리가 있고, PR과 위기 대응도 있습니다. 소재와 카피, 이벤트는 이 모두에 걸쳐 쓰입니다. 인플루언서는 브랜드가 하는 말을 더 멀리 보내는 데 씁니다. 매출을 대신 만들어 주는 창구로 기대지는 않습니다.

반응이 좋았던 소구는 오래 씁니다. 새 소재를 만들 때도 브랜드의 정체성과 핵심 소구는 그대로 두고, 훅과 장면 같은 일부만 시즌과 타이밍에 맞춰 바꿉니다. 새 소구는 새 소재와 상세페이지에 담습니다.

결국 Promotion은 시장의 흐름 속에서 브랜드의 메시지를 어떻게 전할지 고민하는 일입니다.

재구매와 교차구매 — 4P가 한꺼번에 드러나는 곳

재구매와 교차구매에는 제품, 가격, 접점, 메시지가 한꺼번에 묶여 있습니다. 처음 온 고객과 기존 고객이 서로 다른 구성을 사는지부터 확인합니다. 대용량 할인 구성은 기존 고객이, 입문 구성은 처음 온 고객이 산다면, 기존 고객이 할인할 때만 다시 사는 것일 수 있습니다. 그때는 묶음을 늘리기보다 정해진 주기마다 다시 사게 하는 장치를 먼저 손봅니다. 재구매 안내는 첫 구매 제품을 다 써 갈 시점에 맞춥니다. 객단가를 지키려면 다른 제품군까지 같이 사도록 이어 줘야 합니다.

4P가 제각각 움직이면 광고비와 에너지를 아무리 써도 새는 곳이 생깁니다. 가격은 프리미엄인데 박스를 열면 뽁뽁이와 제품뿐이라든지, 재구매로 먹고사는 브랜드인데 다 쓸 때쯤 알림톡 하나 오지 않는다든지 하는 식입니다. 일관성이 떨어지는, 짜치는 브랜드가 됩니다. 칸을 채우는 건 숙제이고, 그 칸들을 한 방향으로 엮는 것이 기획이고 전략입니다. 그래야 광고 없이도 다시 오는 고객이 생깁니다. 광고를 켜는 이유는 결국 광고를 끄기 위해서입니다.

경쟁사는 어떻게 찾고, 무엇을 대조하는가

경쟁사는 대표님이 알고 계신 이름에서 그치지 않습니다. 고객이 실제로 검색해서 같이 비교하는 제품, 같은 고객에게 광고하는 제품까지 모아 보면 생각하지 못한 경쟁 상대가 나옵니다. 경쟁이 같은 카테고리 밖에서 벌어지기도 합니다. 고객이 같은 고민을 전혀 다른 방식으로 풀기 시작하면, 고객은 그 방식에 드는 돈과 이 제품의 한 달 값을 놓고 저울질합니다.

시장 자료는 매주 새로 모읍니다. 저희가 매주 성장하는 만큼 경쟁사도 매주 성장하기 때문입니다. 고객이 무엇을 검색하고 무엇을 고민하는지, 경쟁 제품이 지금 무엇을 말하고 얼마에 파는지에서 월간 보고서의 시장 분석이 시작됩니다.

소구는 브랜드가 왜 존재하는지, 이 제품을 왜 이렇게 만들었는지에서 찾습니다. 검색 흐름과 고객이 실제로 쓰는 말로 검증한 뒤, 그 사실로만 경쟁 제품과 대조해 다른 곳에 없는 강점을 내세웁니다. 말로만 하는 SWOT 분석, 전략이 아니라 제대로 된 일을 합니다. 여기서 고른 소구로 다음 소재를 직접 만들고, 상세페이지는 무엇을 어떻게 바꿀지 기획까지 드립니다.

시기도 봅니다. 검색 흐름에서 곧 커질 고민을 찾으면, 그 고민이 생기는 장면을 계절이 오기 전에 소재로 먼저 내보냅니다. 지금 소재가 기대는 검색어가 줄기 시작하면 다음 소재를 그 고민에 맞춰 미리 준비합니다.

실제 사례 — 매출이 25.7% 빠졌는데 광고 문제가 아니었던 달

저희가 운영하는 한 브랜드의 보고서에서 가져온 사례입니다. 브랜드명과 상품명은 밝히지 않습니다.

문제

월 매출이 전기보다 25.7% 줄었습니다. 같은 기간 광고 클릭 뒤 구매로 이어지는 비율도 4.42%에서 3.08%로 떨어졌습니다.

단편적인 답

광고 지표만 보면 소재가 지쳤다고 판단해 새 소재를 급히 늘리거나, 효율이 떨어진 만큼 광고비를 줄이는 쪽으로 가기 쉽습니다.

실제 문제

광고가 나빠진 달이 아니라, 비교 대상인 지난달이 행사로 부풀어 있던 달이었습니다. 지난달 매출의 절반 가까이는 행사로 판 품목 하나에서 나왔고, 이번 달 감소분도 대부분 그 품목이 빠지면서 생겼습니다. 그래서 이 감소를 수요가 줄어든 것으로 보지 않았습니다. 더 큰 문제는 행사가 없을 때였습니다. 기획전이 끝난 뒤 나흘 동안 하루 매출은 기획전 전의 60%도 안 됐습니다.

추가로 본 지표

• 광고 효율: 노출 대비 클릭과 클릭 단가는 전기와 거의 같았고, ROAS 하락은 들어온 뒤 사는 비율에서 나왔습니다. 그 비율을 끌어올렸던 것은 지난달 행사 기간(4일)이었고, 이 기간을 빼면 지난달과 이번 달의 ROAS는 같았습니다.
• 제품별 매출: 다른 주력 제품이 입고를 기다리는 중이라 주력 품목군에서 살 수 있는 제품은 한 종뿐이었고, 빠진 품목의 수요는 그 제품으로 옮겨 오지 않았습니다.
• 객단가: 6.4% 올랐지만 상승분은 전부 기획전 세트에서 나왔고, 세트가 없는 주문의 객단가는 전기 평균보다 낮았습니다.
• 재구매: 지난달의 30일 재구매율도 행사가 올려 둔 값이었습니다. 30일 안에 다시 산 사람의 40%가 행사 구매였고, 올해 1~3월과 비교하면 이번 달 재구매율은 같거나 높았습니다. 기획전 때 다시 산 회원의 절반은 120일 넘게 구매가 없던 고객이었습니다.

실제 답

그달 처방은 대부분 광고 밖의 일이었습니다. 가장 먼저 정기구독을 도입하기로 했습니다. 행사 때만 몰리던 재구매가 정해진 주기로 일어나게 하기 위해서입니다. 그래야 행사 일정과 상관없이 매출이 안정되고, 브랜드도 행사에 쫓기지 않습니다. 할인 때 쟁여 두는 기존 고객의 습관은 당장 고치려 하지 않고, 새로 들어오는 고객을 늘려 그 비중을 줄여 가는 방향으로 잡았습니다.

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한 브랜드에서 동시에 나빠진 지표 다섯 개를 한데 놓고, 그중 셋을 한꺼번에 푸는 급소를 찾아낸 실제 과정입니다.

광고 밖에서 저희가 리드하는 일

리포트에서 원인을 광고 밖에서 찾듯, 실제로 손대는 일도 광고 밖에 많습니다. 최근에 있었던 일 몇 가지입니다.

• 백화점에 입점한 브랜드에는 자사몰과 백화점의 판매가·할인율 원칙을 제안했습니다. 백화점 고객이 자사몰과 같거나 더 비싼 값에 샀다는 걸 알게 되는 순간, 고객과 백화점 양쪽의 신뢰가 함께 깨지기 때문입니다.
• 매거진 첫 글로 브랜드 철학을 올리려던 브랜드에는, 문안을 다듬기 전에 5P 기획부터 다시 세우자고 먼저 요청했습니다. 글이 기획보다 앞서 나가면 브랜드의 말이 흩어집니다.
• 광고비를 더 쓸 여력이 있는 브랜드에도 증액은 한 달 미루자고 말씀드렸습니다. 상세페이지와 제품을 먼저 다듬어야 늘린 광고비가 제값을 한다고 봤습니다. 저희 수수료는 광고비 기준이라 증액하면 저희 몫은 바로 늘어납니다. 그래도 브랜드에 남는 게 없으면 의미가 없습니다.
• 주력 제품 입고가 늦어질 때는 후속 제품 출시를 입고 시점에 맞추는 일정을 제안하고, 그 사이 상세에서 지금 살 수 있는 제품을 안내하는 일까지 실행 항목에 넣었습니다.
• 촬영팀에는 주제마다 제품이 잘 보이는 컷을 함께 찍어 달라고 직접 요청했습니다.
• 상세 초반 이탈이 큰 브랜드에는 핵심 근거를 앞으로 끌어올리는 개편 방향을 제안했습니다.

대부분 브랜드가 묻기 전에 저희가 먼저 꺼낸 이야기입니다.

진단에서 실행까지, 한 달은 이렇게 돌아갑니다

보고서로 지난달에 있었던 일을 모아 본 뒤에는 6C 분석으로 넘어갑니다. 지표로 본 현황(Current)과 내부 역량·외부 환경(Condition)을 정리하고, 원인(Cause)을 찾아 처방(Cure)을 내린 다음, 확인할 지표(Check)와 가장 먼저 할 일(Core)까지 정합니다. 원인 칸에는 광고 세팅이나 계절, 고객 습관 탓을 쓰지 않습니다. 원인은 공급, 제품 구성, 할인 구조, 상세 첫 화면, 콘텐츠처럼 브랜드가 바꿀 수 있는 것에서 찾고, 바깥 변화는 기회와 위협 칸에 따로 둡니다. 여기서 나온 진단은 실행 항목으로 정리하고, 항목마다 기간과 확인할 지표를 적습니다.

이 보고서를 대표님께 브리핑하는 데만 매달 두 시간이 넘게 걸립니다. 지난달 상세 상단을 바꾼 일, 그때 재고가 비어 있던 일처럼 숫자에 남지 않는 사정은 대표님께 직접 여쭤야 다음 달 숫자를 바르게 읽을 수 있기 때문입니다. 짧지 않은 시간인데도 저희도, 함께하는 브랜드의 대표님들도 이 시간을 기다립니다. 사무실까지 직접 찾아오시는 대표님도 계십니다. 이 시간이 브랜드를 선두에서 이끌고 가는 핵심입니다. 보통 브랜드는 마케팅 에이전시를 제대로 쓰지 못합니다. 에이전시는 이렇게 써야 합니다.

결정과 실행은 여전히 대표님의 몫입니다. 그렇다고 저희가 다른 이유로 타협하거나 안주하지는 않습니다. 당장 매출이 급하다고, 원래 해 오던 방식이라고 처방을 바꾸지는 않습니다. 귀찮으시겠지만 저희는 계속해서 묻고, 요청하고, 제안하고, 확인합니다. 상세페이지와 가격, 재고까지 무엇부터 손볼지 순서를 정해 말씀드리고, 다음 달에는 그 처방이 맞았는지 저희가 먼저 따져 봅니다.

광고 쪽 변경은 주 단위로 모아서 적용합니다. 소재를 끄고 켜거나 예산을 바꿀 때마다 광고 플랫폼의 학습이 다시 시작되어, 그때그때 손을 대면 학습 구간에 머무는 시간만 길어집니다. 하루 단위의 등락은 요일과 날씨, 경쟁사 행사가 섞여 있어 주 단위로 묶어 봅니다.

소재는 저희가 직접 기획해 만듭니다. 잘 팔리던 소구와 요즘 반응이 몰리는 소구가 다르면, 다음 소재에서 둘을 한 장면에 같이 담습니다. 그 소재의 성과는 다음 달 보고서에서 확인합니다.

그럼 이런 전략 분석 보고서는 유료일까요? 아닙니다. 소울파파마케팅은 마크업 외에는 추가로 받지 않습니다. 소재 제작도, 보고서도 모두 포함입니다. 왜일까요? 그게 당연한 일이기 때문입니다. 마크업이 10만 원인 곳에도, 1천만 원인 곳에도 같은 수준의 인사이트를 드립니다. 그게 저희가 걷는 길이니까요.

마케팅 대행사를 고를 때 물어볼 한 가지

계약 전에 이것 하나만 물어보시면 됩니다. “광고를 끈 달에도 매출이 버티려면, 무엇부터 바꿔야 할까요?”

답에 소재와 예산 이야기만 나온다면 그 대행사가 보는 건 광고까지입니다. 답에 제품과 가격, 재구매 이야기까지 나와야 브랜드를 같이 키울 대행사입니다.

소울파파마케팅이 찾는 파트너

보고서가 나가면 다음 보고서까지 한 달 동안 쉴 틈이 없습니다. 실행 항목의 대부분은 브랜드가 정하고 움직여야 하는 일입니다. 생산 일정과 다음 입고 시점을 맞추고, 상세 개편을 확정하고, 구독을 도입합니다. 판매가 끝난 품목의 후속 제품을 언제 낼지, 어떤 구성을 정가로 지킬지, 다음 행사를 열지 말지도 대표님이 정하셔야 합니다. 원료표나 시험 성적서처럼 브랜드만 가진 자료를 꺼내 와야 하는 일도 많고, 촬영과 아티클에 들어갈 대표님의 이야기도 필요합니다. 그 결정을 그달 안에 내려야 하는 템포를 따라올 수 있는지, 끝까지 같이 붙들고 열정을 다해 고민할 애티튜드가 있는지를 봅니다. 그래서 소울파파마케팅은 이 과정을 끝까지 함께할 파트너를 찾고 또 찾습니다. 안타깝게도 대부분은 그렇지 않으니까요.

따라오지 못하는 브랜드에는 숙제만 쌓입니다. 그러다 보면 보고서는 한 장도, 글자 하나도 들여다보지 않게 되고, 끝에 가서는 남 탓만 남습니다.

건방진 말이지만, 적어도 저희보다 더 열심히, 더 열중할 사람이 필요합니다. 어찌 보면 당연한 이야기인데, 생각보다 그런 곳이 없습니다.

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자주 묻는 질문

마케팅 대행사가 제품이나 가격까지 관여하나요?

관여합니다. 다만 방향이 정해져 있습니다. 매출이 빠진 달을 할인이나 묶음으로 메우자는 제안은 드리지 않습니다. 할인으로 채운 달은 다음 달에 그만큼 빠지기 때문입니다. 대신 다음 생산 때 제품을 어떻게 다듬을지, 행사 없이도 팔릴 품목이 몇 개인지를 말씀드리고, 품절이 예상되면 다음 생산 일정을 몇 달 앞서 같이 잡자고 말씀드립니다.

지난달 실행 항목을 하지 못했으면 어떻게 되나요?

다음 달 분석은 지난달 항목을 하나씩 판정하는 데서 시작합니다. 실행해서 지표가 움직였는지, 실행했는데도 움직이지 않았는지, 아직 못 했는지를 나눕니다. 못 한 항목은 그대로 다음 달로 넘깁니다. 했는데도 지표가 움직이지 않았다면 원인을 잘못 짚은 것으로 보고, 같은 처방을 반복하지 않고 원인부터 다시 찾습니다.

행사나 할인을 아예 하지 말라는 뜻인가요?

아닙니다. 행사는 오래 쉬던 고객을 다시 불러오는 데 분명히 쓸모가 있습니다. 다만 행사로 돌아온 구매를 브랜드의 평소 매출로 보지는 않습니다. 브랜드의 실력은 행사가 끝난 뒤, 행사 없는 구간의 하루 평균 매출에서 보입니다. 그 매출을 받치는 것이 정기적인 재구매와 행사 없이도 팔리는 품목입니다.

마케팅 대행사의 월간 보고서나 소재 제작은 별도 비용이 드나요?

따로 들지 않습니다. 마크업 하나로 월간 보고서와 브리핑, 소재 기획과 제작까지 진행합니다. 상세페이지는 개편 기획과 방향까지 드리고, 제작은 브랜드 쪽에서 하시되 정 어려우면 저희가 직접 만들기도 합니다. 보고서를 별도 상품으로 팔지 않는 건, 성과를 읽고 다음 소재를 만드는 일까지가 브랜드를 맡은 파트너의 기본 업무라고 보기 때문입니다.

퍼포먼스 마케팅과 브랜드 마케팅을 함께 맡길 수 있나요?

네. 저희는 둘을 나눠서 운영하지 않습니다. 자극적인 훅을 덜어 내고 브랜드 이야기를 앞세우면 노출 단가는 오를 수 있습니다. 대신 살 사람에게 닿으면 클릭률이 더 크게 올라 클릭 단가는 내려갈 수 있습니다. 그래서 성과는 클릭과 구매, 그리고 브랜드명 검색량이나 재구매처럼 광고 밖에서 쌓이는 지표로 확인합니다.